Множество компаний вынуждено сталкиваться с финансовыми затруднениями. Если они носят кратковременный характер, то беспокоиться о судьбе предприятия не следует. Это нормальное явление. В том случае, если учреждение испытывает затруднительное финансовое положение, и не в состоянии выполнять свои денежные обязательства перед госорганами, служащими и кредиторами, то в таких ситуациях можно столкнуться с запуском процедуры банкротства. Отметим, что начало этого процесса не всегда может закончиться ликвидацией компании.

С точки зрения финансового менеджмента вероятное приближение состояния банкротства – это наступление кризиса на предприятии, ставшего причиной невозможности производить финансовое обеспечение деятельности. Для того чтобы преодолеть это кризисное состояние, находящееся под угрозой банкротства, необходимо разработать и использовать специальные методики финансового управления компанией.

Рыночная экономика обладает огромной системой финансовых методик осуществления предварительного диагностирования и организации защиты организаций от банкротства. Эти методики принято называть «Системами антикризисного финансового управления». Главная особенность их заключается в возможности диагностирования банкротства на начальном этапе его зарождения. Это предоставляет возможность своевременно предпринять меры, запустив особые финансовые механизмы, либо обосновать потребность в осуществлении некоторых реорганизационных процедур.

В том случае, если выбранные меры по различным причинам не помогли произвести финансовое оздоровление компании, она должна остановить свою деятельность. Это может быть произведено в принудительном, либо добровольном порядке. Так или иначе, компания, не способная выполнять свои денежные обязательства останавливает хозяйственную деятельность и запускает процедуру ликвидации.

Угроза банкротства. Тонкости организации антикризисного управления

Политика антикризисного управления в случае возникновения угрозы банкротства организации, должна быть направлена на решение основных вопросов, а именно:

• тщательное изучение финансового состояния организации, что позволит выявить признаки развития кризисного состояния на начальных этапах;
• выявление уровня кризисного состояния. Очень важно определить масштабы проблемы, реально оценив текущую ситуацию;
• изучение главных факторов, которые привели, либо могут привести к кризисному состоянию компании;
• разработка и последующая реализация схемы антикризисного управления.

Несколько слов о финансовом состоянии

Финансовое состояние является комплексным понятием. Оно представляет собой целую систему различных показателей, которые отображают:

• наличие денежных средств;
• размещение финансов;
• использование денежных ресурсов организации.

Финансовое состояние характеризуется информацией о конкурентоспособности предприятия. Так как перемещение разнообразных материально-товарных ценностей, а также трудовых ресурсов осуществляется параллельно с появлением и расходованием денежных средств, общая картина состояния компании показывает каждую из сторон деятельности конкретного учреждения. Полученная информация о финансовых возможностях – это наиболее значимая характеристика деловой активности, стабильности и надежности.

Какие механизмы для финансовой стабилизации можно использовать?

Кризисная ситуация для предприятия – сигнал для принятия кардинальных мер. Финансовая стабилизация в компании, на фоне наступления кризиса, должна производиться в соответствии со следующими пунктами:

1. Избавление от неплатежеспособности предприятия.
2. Стабилизация финансовой стойкости.
3. Приложение усилий для создания финансового стабильного баланса в длительном периоде. Очень важно достичь устойчивого равновесия.

Какие меры предпринять для реализации каждого из упомянутых пунктов, и в чем особенности проведения перечисленных действий? Предлагаем ознакомиться с этой информацией более детально.

Особенности устранения неплатежеспособности компании

Избавление от неплатежеспособности следует производить с применением шагов, которые существенно отличаются от стандартного управления. При проведении антикризисных мероприятий допустимы самые различные потери, при этом даже те, которые возникнут в будущем. Ценой этих потерь можно восстановить платежеспособность компании незамедлительно.

Наступление неплатежеспособности свидетельствует о том, что расход денежных ресурсов превысил свою норму, т.е., превзошел параметр поступления, при этом резервы покрытия отсутствовали. Главная задача этой программы стабилизации состоит в маневрах финансовыми потоками для устранения разрыва, образовавшегося между поступающими и расходуемыми денежными средствами.

Произвести это можно, сделав увеличение поступлений финансов (максимизация), либо сокращением текущих потребностей в расходуемых средствах (экономия). Предлагаем в деталях ознакомиться с мероприятиями стабилизационного механизма, позволяющими решить данную задачу.

Значимые шаги стабилизационной программы при банкротстве

Для того чтобы увеличить объем денежных средств, необходимо перевести активы компании в денежную форму. В данном случае потребуется выполнить решительные, и довольно часто шокирующие для руководителя процедуры, которые довольно часто связаны с существенными потерями. Способы выявления допустимого уровня таких потерь (дисконта) в подобных ситуациях не рассматривают, но скажем с абсолютной уверенностью, определенных потерь не избежать.

Продажа вложений, относящихся к краткосрочному типу – это является наиболее легким и естественным шагом для быстрого сбора денежных средств. В большинстве случаев на кризисных организациях этот шаг выполняется в первую очередь.

После этого производятся следующие действия:

1. Организация продажи дебиторской задолженности. Этот шаг также очевиден, и осуществляется сегодня многими компаниями. Особенность этой методики в пределах стабилизационного мероприятия заключается в том, что уровень дисконтов может существенно превышать тот показатель, о котором известно руководству.
2. Опустошение складов. Продать запасы готовых товаров – это также одно из возможных решений. Оно повлечет за собой определенные убытки, а также сложности. Прежде всего, такое мероприятие приведет к осложнениям с налоговыми органами. Кроме этого, возможно придется существенно снизить цену, чтобы быстро найти покупателя. Но, как упоминалось ранее, особенность стабилизационной программы состоит в маневре финансовыми средствами.
3. Реализация производственных запасов, находящихся в избытке. Очень часто на складах компании присутствует сырье в большом количестве. Если на складе № 1 имеется сырье, закупленное на месяц вперед, а на складе № 2 содержится сырье, которого хватит на неделю, при этом докупить его нет возможности, то продукция на объекте № 1 является избыточной. Чтобы не допустить простоя производственного процесса, следует его продать, даже если реализация будет осуществлена по более низкой стоимости, чем была совершена закупка. Это также будет маневром с денежными средствами. Данный шаг необходимо осуществить, даже если спустя сравнительно короткое время сырье вновь придется закупить.
4. Деинвестирование. Организация продажи инвестиций. Этот шаг может быть выполнен в качестве прекращения функционирующих инвестиционных проектов с реализацией определенных объектов неоконченного строительства, а также неустановленной техники/оборудования. Также в рамках данного шага можно отказаться от участия в других компаниях (продажа своей части). Меры по деинвестировании предпринимаются после анализа объема возможного возврата денежных средств, а также сроков осуществления процедуры. При этом отметим, что стратегические соображения не должны быть решающими – если определенный инвестиционный проект позволит получить хорошую отдачу за чертой антикризисного управления, он может быть устранен. Сбережение любых долгосрочных проектов (инвестиционные варианты) в условиях кризисной ситуации – это направление к банкротству и последующей ликвидации компании.
5. Отказ от объектов, являющихся нерентабельными. Продажа таких производств и объектов другого типа также очень сложный шаг, требующий особого подхода и знаний. В большинстве случаев определенный процесс подобных производственных объектов является составляющей технологической цепи организации. При реализации стабилизационной программы практически невозможно правильно выявить, какой из этих объектов следует сохранить, а от какого избавиться. Для того чтобы принять правильное решение, необходимо произвести детальный анализ, который может быть произведен исключительно при реструктуризации. Аналогичная проблема проглядывается и при проведении процессов по сокращению имеющихся хозяйственных потребностей. Чтобы предельно сократить риск, который может возникнуть от выполнения такого шага, следует разграничивать производства по уровню зависимости технологического цикла организации от них.

Разграничение, или ранжирование должно производиться с применением экспертного метода, поскольку процедура должна быть осуществлена в предельно короткий период. Это осуществляется с соблюдением целого ряда правил.

Определение нерентабельности объектов при банкротстве

В процессе выявления нерентабельных объектов учитывается множество факторов. Основной акцент делается на том, что:

• изначально продавать следует те объекты, которые не относятся к производственной сфере, либо являются вспомогательными, где задействуется технологическое оборудование универсального типа (к примеру, ремонтно-строительные цеха, либо ремонтно-механические объекты и др.);
• на втором этапе в категорию «нерентабельные предприятия» попадают вспомогательные производственные объекты с нестандартным оборудованием, которые должны подлежать ликвидации. К уникальному оборудованию относятся агрегаты, предназначенные для оснащения цехов подготовки производства, либо конкретных ремонтных подразделений и т.д. По истечении времени отсутствие подобных агрегатов вполне можно будет восполнить, купив соответствующие услуги, либо оснастив помещения повторно, если это будет экономически выгодно;
• нерентабельные объекты главного производства реализуются на третьем этапе. Речь идет о тех вариантах, которые участвуют исключительно на старте технологического цикла. Это могут быть прессово-кузнечные цеха, либо литейные.  Функции таких объектов также перенаправляются внешним поставщикам. В определенных ситуациях объекты третьей, как и второй очереди допустимо менять местами.

На завершающем этапе, то есть в последнюю очередь, рассматриваются те объекты, которые находятся на конечном пути технологического процесса. Данная мера, в наибольшей степени приемлема для тех организаций, которые обладают не единственной технологической цепочкой, а несколькими. Кроме этого, эта мера применяется и в случаях с предприятиями, продукция (полуфабрикаты) которой обладают самостоятельной коммерческой ценностью. В особенности, если такой полуфабрикат является более рентабельной продукцией, нежели конечный товар, что очень часто наблюдается на химических производственных предприятиях.

Какие шаги нежелательны при проведении антикризисных мероприятий?

Осуществление ликвидации объектов, являющихся составляющим основного производства очень нежелательно, даже при проведении антикризисного управления. Совершить этот шаг следует, если другого выхода нет. Реализацию базовых фондов в большинстве случаев приходится осуществлять по стоимости, которая на порядок ниже их балансовой цены. Это говорит о том, что собственник может столкнуться с серьезными проблемами с налогообложением спустя какое-то время.

Как восстановить финансовую устойчивость?

Главная задача – произвести предельное сокращение малоэффективных, либо вовсе неэффективных затрат. Причем делать это необходимо очень быстро и радикально. Несмотря на то, что неплатежеспособность организации может быть ликвидирована на протяжении короткого периода благодаря продаже определенных активов, причины, приводящие к неплатежеспособности, очень часто сохраняются в неизменном виде. Такая ситуация будет сохраняться, если не восстановить финансовую устойчивость компании, достигнув безопасного уровня. Это предоставит возможность избавиться от угрозы банкротства на продолжительный период времени.

Шаги по восстановлению финансовой устойчивости

Прекращение деятельности нерентабельных производственных объектов. Это первый шаг, который в обязательном порядке следует произвести. Если производство, являющееся убыточным и нецелесообразным, а продать его не представляется возможным, то следует прибегнуть к прекращению его функционирования. Это позволит моментально исключить все убытки, которые обязательно появятся в дальнейшем. В роли исключения выступают те виды объектов, прекращение работы которых может привести к остановке функционирования всей производственной организации.

В данном случае факторы ранжирования объектов такие же, как используются при ликвидации (упомянуты ранее). На этом этапе, в большинстве случаев, делается два ошибочных шага:

• производственное предприятие не останавливают, и эксплуатируют дальше, поскольку изготавливаемая на нем продукция успешно сбывается, несмотря на то, что реализация осуществляется по стоимости ниже себестоимости. Такая ситуация очень распространена в организациях, где имеются неточности в просчетах себестоимости определенных товаров;
• продолжение эксплуатации производственного предприятия в связи с отсутствием финансовых средств для прекращения его деятельности. Консервация предприятия является естественной мерой для стандартных нормальных условий осуществления хозяйственной деятельности. Но этот шаг неприемлем в кризисных ситуациях. Если производственное предприятие требуется остановить, но осуществить консервацию невозможно, то прекратить его работу следует без нее. В роли исключений выступают ситуации, в которых подобный шаг может привести к аварии.

Если допустима консервация предприятия, либо прекращение его работы, но она не произведена, спустя время может выйти из строя оборудование. Затраты, которые потребуется сделать во время ремонта, либо приобретения нового, станут примером финансового маневра.

1. Устранение затратных объектов из состава производственного предприятия. Это еще один метод избавиться от непроизводительных издержек на объекты, продать которые сразу не получилось. Данный шаг реализуется посредством учреждения дочерних компаний. Любое последующее финансирование тех объектов, которые были выведены, исключено, что приведет к стимулированию бизнес — инициативы персонала последних.
2. Улучшение организации труда, а также контроль над занятостью. До наступления кризисной ситуации многие предприятия обладают избыточным количеством персонала. Когда наступает кризисный период, избежать сокращения рабочих невозможно. Данная задача не относится к категории легких. Если основное производство может обслуживать количество персонала, соответствующее объему производимых товаров, то люди, работающие на вспомогательных подразделениях и в сфере управления часто незаменимы (к примеру, обеспечивать охрану предприятия следует независимо от количества выпускаемых товаров).

Сокращение не может осуществляться одновременно. Следует предпринимать осторожные шаги в процессе:

• увольнения рабочей силы;
• урезания надбавок;
• отказе в доплатах;
• снятии льгот (бесплатные обеды, лечение и т.д.).

Осуществляя чрезмерно прямолинейные действия в этом направлении, можно столкнуться с малоприятными ситуациями:

• оставшиеся наемные рабочие не смогут справиться с внезапно увеличенными объемами работы;
• понижение интереса в обеспечении качественного выполнения отведенных функций.

Понижение мотивации рабочих приводит к снижению качества труда. Работники могут начать поиск нового места, утратив интерес к компании, столкнувшейся с кризисом. Кроме этого, не исключены и случаи разворовывания организации.

С другой стороны экономия зарплатного фонда при грамотном подходе может дать хорошие результаты и обеспечить нужную экономию при планировании антикризисного управления.

1. Снижение имеющейся финансовой потребности. Как показывает практика, данный шаг можно произвести, используя различные реструктуризационные формы долговых обязательств. Это, прежде всего, будет зависеть от кредиторов. Если рассматривать реструктуризацию задолженностей, то этот инструмент не является специфическим в антикризисном управлении. Он может задействоваться при сравнительно благополучном существовании компании-должника. Но отметим, что наличие кризисной ситуации существенно облегчает процесс реструктуризации задолженности, хотя с другой стороны оправдывает определенные формы, которые при нормальных ситуациях являются неудовлетворительными.
2. Осуществление выкупа с дисконтом долговых обязательств. Специалисты называют данную меру наиболее желательной. Возникшее кризисное состояние компании-должника приводит к обесцениванию его задолженностей. Это говорит о том, что появляется шанс выкупить их с существенным дисконтом. Особенность этого решения при реализации стабилизационной программы состоит в условиях, которые учитываются при осуществлении выкупа. Основными из них является:

• выкуп задолженностей, определяющих ТФП, но не тех, период выплат, либо взыскания которых сравнительно отдален по времени.
• размер суммы, которая может быть израсходована при выкупе долгов, формируется с учетом показателя ТФП (текущие фин. потребности). Это говорит о том, что расходовать средства на выкуп долгов недопустимо, если данный шаг причинит ущерб деятельности предприятия.

1. Конвертация задолженностей в УК. Конвертировать в уставной капитал имеющиеся долги – это очень болезненный для предприятия шаг. Ее можно произвести путем увеличения суммы уставного фонда, при условии отсутствия ограничений. Также это можно осуществить посредством уступки своего процента доли другим собственникам предприятия. Конкретных правил принятия подобного решения не существует. Договоренностей достигают методом организации переговоров с кредиторами.
2. Заключение форвардных соглашений на предоставление продукции компании по четко обозначенной стоимости. Это также может стать решением при осуществлении реструктуризации задолженностей. Если кредитуемое лицо проявляет интерес к выпускаемой компанией продукции, то можно достигнуть договоренностей путем учета задолженности организации перед кредитором в роли аванса на осуществление долгосрочных поставок товара должником. При этом очень важно сразу обговорить вопросы контрактной цены. Она не должна быть ниже прогнозируемой себестоимости производимого товара.