Эффективные меры по предотвращению банкротства компании: успешная стратегия

Предотвращение ликвидации предприятия — мера, всегда намного более целесообразная, чем решение глобальных проблем на запущенной стадии. В юридической практике полным-полно примеров, когда удавалось не просто реабилитировать кажущееся на первый взгляд безнадежное предприятие, но и вывести его на новый, более прибыльный уровень. Но, это удавалось, по большей степени потому, что владелец компании не стал дожидаться момента, когда единственным выходом из кризисного положения являлось проведение санации или ликвидации, а предпринял ряд определенных мер при возникновении первейших признаков, красноречиво свидетельствующих о том, что организация может стать банкротом если и дальше бездействовать.

Так, финансовое оздоровление дел компании, есть не что иное, как неотъемлемая часть управления кризисным положением и вероятным банкротством. Данный метод включает в себя целевой выбор ряда максимально эффективных средств стратегии и тактики, которые оперативно помогут конкретной компании при конкретных обстоятельствах. Обратите внимание, что подбор индивидуальных средств для каждой отдельно взятой ситуации, совершенно не говорит о том, что кроме них, не существует иных вариантов, которые бы идеально подходили для любой организации, по ряду причин, оказавшейся на пороге необратимой ликвидации.

Опираясь на прошлый опыт примеров, где удавалось вполне успешно и максимально быстро преодолеть кризисные ситуации предприятий, можно смело утверждать, что это позволит нам сформулировать ряд процедур, обязательных для каждой компании без применения которых, вывод из убыточного состояния крайне затруднителен. Руководствуясь полученными после анализа данными, выделим 2 наиболее широко используемых типа тактики, по быстрому и успешному преодолению негативных финансовых моментов.

Первая и одна из самых важных применяемых тактических программ носит название защитной, ввиду того, она основана на выполнении ряда мероприятий, куда входят такие действия, как:

• максимально возможное сокращение всех расходов, так или иначе связанных с производством и сбытом продукции;
• сохранении финансовой поддержки основным фондам и штатному персоналу;
• временное ограничение на использование определенных мероприятий.

К основным действиям тактического характера относят такие стандартные процедуры:

• незамедлительное устранение имеющихся убытков;
• максимально возможное снижение уровня финансовых расходов;
• определение эффективных и полезных внутренних резервов;
• проведение перестановок в кадрах;
• стабилизация дисциплины и закрепление ее на определенных позициях;
• принятие предельно допустимого количества попыток с целью улаживания разногласий с кредиторами.

Отметим, что данная тактика зачастую применяется при крайне неблагоприятном стечении внешних обстоятельств, но несмотря на то, что она может оказаться эффективной для конкретных компаний, находящихся в статусе ожидания оживления активности и благоприятной рыночной конъюнктуры, как правило, неприемлема для большинства из них.

Прежний опыт показал, что массовое применение защитной тактики абсолютно для всех предприятий повлечет за собой еще более глубокий кризис и усугубление и без того плачевного положения. Иными словами, безразборное использование данной тактики не приведет к финансовому благополучию применяющих ее компаний, поэтому так важно в каждом отдельном случае заранее продумать вероятный исход и понять, есть ли необходимость в задействовании защитной тактики.

Вторая, но не менее важная тактика — наступательная, которая является наиболее эффективной и результативной. Ей свойственно использование не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий, таких, при которых формируется концепция финансового, производственного и кадрового оздоровления, и в соответствии с этим, одновременно с экономическими, ресурсосберегающими мероприятиями, выполняется:

• изучение, анализ и завоевание новых рынков сбыта;
• существенное увеличение уровня финансовых расходов, способствующих усовершенствованию производства за счет его модернизации;
• успешное обновление основных фондов;
• внедрение на производство предприятия перспективных технологий;
• изменение или укрепление руководства компании;
• выполнение комплексного анализа и оценки сложившейся ситуации, вплоть до изменения стратегии.

В соответствии с данной стратегией должны будут пересматриваться производственные программы и маркетинговая концепция, которая по большей части ориентирована на укрепление занимаемых предприятием позиций и вместе с тем, завоевание новых сегментов рынка, а также обновлению номенклатуры производимой компанией продукции.

Иной путь финансового оздоровления компании подсказывает конкретные варианты способствующие оперативному разрешению образовавшейся проблемы касающейся долговых обязательств — зачастую, они заключаются в проведении реструктуризации или просьбе предоставить отсрочку по скопившимся долгам. Обычно, после предоставления одного из перечисленных выше вариантов, предприятие обретает отличную возможность выйти на тот уровень, при котором компания не просто сможет нормально функционировать, но и в кратчайшие сроки решить все свои финансовые трудности носящие временный характер.

/ Как показывает практика, зачастую то или иное предприятие получает один из указанных выше вариантов при условии, что финансовая задолженность образовалась по причине отдельных ошибочных решений руководства компании или некоторых негативных проявлений внешней среды, вероятность повторения которой была признана незначительной. /

Как мы уже говорили, каждый выход из кризисной ситуации подразумевает разработку стратегии компании, обобщающим звеном которой является стратегия предотвращения ликвидации предприятия. Главная задача заключается в том, чтобы определить (на ранней стадии) кризисные тенденции, а также выявить так называемые «слабые сигналы», предвещающие своим появлением высокую вероятность кризисных явлений, и уже на основании всего этого выработать определенный план действий, способный противостоять негативным факторам и последствиям.

Любая потенциальная мера, способствующая предотвращению ликвидации предприятия, должна в первую очередь, исходить из прогнозов вероятных последствий, что могут проявиться при применении тех или иных стратегических долговременных решений. По этой причине так важно заблаговременно спрогнозировать вероятный исход ситуации и уже на основании теории вероятности принимать решение относительно каждого метода по выводу компании их кризиса.

Из этого следует, что любая стратегия по предотвращению банкротства должна выявлять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках составляющих стратегий предприятия:

1. Товарной стратегии, подразумевающей методы поиска наиболее рентабельных для компании стратегических зон хозяйствования и способы управления ими, главная задача которой состоит в том, чтобы оперативно разработать правила формирования ассортимента продукции выпускаемой компанией, и вместе с тем, обеспечить конкурентное преимущество и уже на основании полученных данных провести максимизацию прибыли в долгосрочной перспективе.
2. Стратегия ценообразования. Именно она при содействии эффективной ценовой политики должна не просто заинтересовать потенциального покупателя товаром (услугой), что предоставляет компания, но и сформировать потребительские предпочтения на постоянной основе. То есть сделать так, чтобы покупатель отдавал предпочтение конкретной марке на протяжении долгого времени.
3. Стратегия взаимодействия компании с рынками производственных ресурсов, являющих собой комплекс принципиальных положений, дающих возможность максимально эффективно распределять ресурсы компании, и уже на базе этого отдавать предпочтение наиболее перспективным и выгодным поставщикам производственных ресурсов.
4. Стратегия поведения компании на рынках денег и ценных бумаг. Подразумевает собой мониторинг рынков и выработке таких правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, что направлены как в инвестиции, так и непосредственно на успешное и своевременное решение актуальных экономических задач по финансированию того или иного антикризисного проекта.
5. Стратегия внешнеэкономической деятельности. Ее предназначение состоит в том, чтобы выработать определенную манеру поведения компании в роли импортера и экспортера с целью максимизации полученной прибыли.
6. Стратегия по уменьшению уровня производственных издержек. Благодаря ей можно на должном уровне обеспечить конкурентное преимущество путем снижения финансовых расходов и регулярного отслеживания непроизводительных инвестиций.
7. Стратегия инвестиционной деятельности. Подразумевает выборочные методы поддержания материально-технической базы и товарно-материальных запасов на том уровне, который способен обеспечить постоянное приращение конкурентного статуса компании.
8. Стратегия стимулирования штатного персонала компании. В ходе ее применения разрабатывается система стимулирования всех сотрудников предприятия к тому, чтобы при выполнении своих обязанностей они руководствовались не сиюминутными, а долгосрочными интересами.

Финансовое оздоровление — еще один метод, способный в кратчайшие сроки предотвратить ликвидацию конкретного предприятия. Целью данной стратегии является быстрое определение основных направлений работ и ожидаемой общей эффективности от выполненных действий. Для самой организации подобного рода бизнес-план послужит базовой основой для разработки куда более конкретных документов:

• маркетинговых планов;
• планов по производству;
• стабильных графиков работ.

Кроме того, при внедрении на практике такого бизнес-плана, потенциальным инвесторам будет намного проще сориентироваться в момент выбора объектов инвестирования.

Таким образом становится очевидным, что без специальной стратегии по выходу из кризисного состояния, оформленной в формате бизнес-плана, невозможны ни автономные действия компании, направленные на стремительное и эффективное улучшение негативного положения, ни внешняя поддержка, даже если она играет решающую роль. Все меры предпринимаемые для предотвращения ликвидации компании так или иначе связаны с эффективным управлением всеми ее финансами и производством в целом, а также правильным определением стратегических целей и тактики их реализации.

В правовой практике имеется еще одно понятие, которое периодически применяется в отношении той или иной организации – название ему «санация» — это досудебные или же судебные меры по скорейшему восстановлению платежеспособности компании-должника, исходящие от непосредственного руководства предприятия, его учредителей, кредиторов и иных, уполномоченных лиц.

В данном случае необходимо будет получить от государственных органов подтверждение, свидетельствующее о том, что приоритетной задачей здесь будет являться макроэкономическое урегулирование и экономическое противодействие инфляции на основе поддержки национального производства. Для реализации поставленных целей необходимо:

1. Сформировать систему экономических и финансовых показателей на всех уровнях, а также организовать поддержку базовых отраслей экономики.
2. Создать такие рабочие условия, при которых у предприятий появится возможность заработать фактически отсутствующие у многих из них личные оборотные средства.
3. Предпринять ряд мер экономического характера, расширяющих возможности компании по расходованию заемных финансовых средств;
4. Оперативно внедрить такие рыночные инструменты, как коммерческий кредит, вексель и чек.
5. Внести ряд правок в налоговую политику, направив ее на стимулирование производства и инвестиций.
6. Выявить степени ликвидности и платежеспособности той или иной организации.
7. Направить таможенную политику на непосредственную защиту национального производителя и конкурентоспособной продукции.

Как избежать банкротства: меры предосторожности

Один из известных на Западе теоретиков стратегического управления И. Ансофф в собственной книге под названием «Стратегическое управление» описал ряд моделей, которые характеризуют поведение компании в кризисной ситуации. Перечисленные модели отображают целых 3 перспективных варианта по руководству предприятием в момент наступления кризиса. Таким образом, когда определенные непредвиденные факторы только начинают оказывать свое влияние на производство компании, то их воздействие обычно остается незаметным. Проще говоря, в случае когда ожидаемые изменения не будут предопределены с самого начала с помощью специального прогноза, то реакцией на это станут меры, которые ранее уже способствовали успешному выходу предприятия из экономически нестабильных ситуаций.

Впрочем, бывают и такие моменты, когда ранее эффективные мероприятия, почему-то оказываются недейственными, в таком случае напрашивается один единственно верный логический вывод — компания столкнулась с новой проблемой и для ее решения необходимо разработать другой, более усовершенствованный комплекс успешных методик.

Момент, когда накопившиеся данные свидетельствуют с высокой вероятностью о том, что ухудшение результатов деятельности компании становится необратимым и следует как можно скорее предпринять ряд специальных контрмер — называется началом рациональных действий.

В большинстве случаев, небольшие и возглавляемые совсем молодыми и амбициозными, но еще неопытными руководителями компании не утруждают себя изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако, в дальнейшем, они достаточно быстро учатся на собственных неудачах и способны в кратчайшие сроки снизить убытки. Этот вид управления также, как и предыдущие имеет свое, отдельное название — активное управление. В любом случае, поставленная задача всегда подразумевает сведение к минимуму потерь и, как вариант — обращение убыточных подразделений в прибыльные. Что же касается крупных холдингов, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, то порой и весьма убедительных фактов оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала реакция на возникшую ситуацию.

Существует еще так называемое плановое управление — момент, когда начало рационального действия находится в рамках горизонта прогнозирования — в данной ситуации реакция компании должна быть незамедлительной, в противном случае не удастся избежать негативных последствий.

Питер Драккер — известный во всем мире специалист по управленческому консультированию, — предлагает собственный вариант антикризисного управления, в основе которого лежит управление, ориентированное на получение скорейшего результата.

Драккер выделяет 3 экономические задачи антикризисного управления:

Первая: Существующий бизнес должен стать максимально эффективным.

Вторая: Потенциал необходимо не просто выявить, но и реализовать на практике с максимальной выгодой.

Третья: При необходимости следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяющимся задачам будущего.

Указанные в перечне задачи накладываются друг на друга и нуждаются в унифицированной стратегии.

Основой антикризисного управления у Драккера считается всесторонняя оценка бизнеса.

Первое стратегическое направление по недопущению банкротства — обеспечение быстрой оборачиваемости капитала. Чтобы реализовать данное направление, необходимо чтобы самые ликвидные активы покрывали собой срочные обязательства или превышали их. На практике это выглядит следующим образом: быстро реализуемые активы должны покрывать долгосрочные пассивы или превышать их, а вот медленно реализуемые — перекрывать долгосрочные пассивы, те же сложно реализуемые стабильные активы должны быть покрыты постоянными пассивами и ни в коем разе не превышать их.

Второе стратегическое направление — эффективная маркетинговая политика.

Конверсионный маркетинг — нужен в том случае, когда львиная доля потенциальных потребителей по каким-то ведомым только им причинам отвергает продукции, даже невзирая на то, что товар достаточно качественен. Основная задача конверсионного маркетинга — разработка именно того плана рекламной кампании и продвижения продукции в массы, который бы четко сформировал спрос и смог противостоять негативным влияниям.

Стимулирующий маркетинг — целесообразен в том случае, когда потенциальные покупатели абсолютно безразличны (безучастны) к предлагаемой продукции. В таком случае потребуются дополнительные инвестиции в мероприятия по рекламе товаров.

Развивающий маркетинг — максимально эффективен тогда, когда очевиден потенциальный спрос, и его необходимо перевести в разряд реальных. При всем, при этом должны быть выработаны стратегические решения по внесению изменений в материально-техническую базу и кадровый потенциал абсолютно всех функциональных блоков производственной системы.

Ремаркетинг — применяется там и тогда, где возникла необходимость восстановить потребительский спрос. Его основное содержание — глубокий поиск успешных возможностей оживления спроса через придание товару элементов новизны и так называемой переориентации на другие рынки.

Синхромаркетинг — данный вид уместен будет тогда, когда есть необходимость стабилизировать колеблющийся спрос.

Все маркетинговые решения должны быть направлены на повышение гибкости материально-технической базы и управления производством.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Финансовый кризис, по сути, является одной из 4-х фаз цикла развития экономических систем и характеризуется такими признаками:

• снижение уровня объемов производства;
• уменьшением занятости населения;
• активизацией инфляции;
• падением народного благосостояния.

Следующая фаза, которая наступает в момент кризиса: депрессия. Ей свойственно:

• минимальный объем производства;
• прекращение роста цен;
• неудовлетворительный уровень жизни граждан.

После депрессии приходит оживление — наблюдается активный рост объемов производства и рост занятости населения, в том числе и доходов.

Последняя фаза цикла — подъем. Характерные признаки:

• отсутствие безработицы;
• полная загрузка мощностей производства;
• превышение уровня ВВП до начала цикла;
• повышение уровня жизни населения.

Признание финансового кризиса как само собой разумеющегося обстоятельства, вынудило изменить сам подход и поставить во главу угла не преодоление, а именно четкое и эффективное управление им. Задачи менеджмента изменчивы — его стержнем становится управление процессом изменений, а все прочее лишь дополняет данный процесс.

Бизнес приобретает непрерывную динамику, а все процессы становятся частью непрерывных изменений.