УГРОЗА БАНКРОТСТВА? АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ

Антикризисное управление: специфика и эффективность

С точки зрения экономического менеджмента вероятное наступление финансовой несостоятельности компании являет собой кризисное состояние конкретной организации, на фоне чего, последняя больше не в состоянии выполнять свои обязательства в полном объеме, и, как итог — функционировать в прежнем русле.

Становится абсолютно очевидно, что столь плачевную ситуацию необходимо решить как можно скорее, в противном случае положение может усугубится до такой степени, что любые предпринятые в дальнейшем действия не принесут желаемого результата. Едва только владелец компании увидит хоть мало-мальский намек на то, что финансовое состояние компании начинает ухудшаться, будет весьма неразумно пустить дела на самотек и наивно полагать, что на первый взгляд «незначительные проблемы» пройдут сами собой. На таком этапе от прямого руководства требуется грамотная разработка и реализация специальных мероприятий, способных координировать деятельность компании.

Так, рыночная экономика уже давно выработала достаточно широкую систему финансовых методик способных выявить признаки финансовой несостоятельности компании еще, так сказать, в зародыше, то есть тогда, когда они только-только начинают проявляться. Совершенно логично полагать, что чем ранее будет осуществлена диагностика и качественная защита той или иной компании от негативных последствий в будущем, тем лучше это обернется для самой фирмы. К слову, называется данный комплекс мероприятий — «Системы антикризисного экономического управления фирмой».

Суть данной экономической координации заключается в том, что входящий в этот спектр действий методики, и именно они, дают возможность выявить проблемы не просто на стадии раннего развития, а и такие, которые можно не заметить при поверхностном анализировании текущих дел компании. Вывод напрашивается сам собой: оперативное реагирование, а также применение на практике специальных экономических механизмов гарантируют удержание компании на ранее занятых позициях на протяжении долгого времени. В ходе задействования системы, может оказаться так, что придется провести ряд каких-то реорганизационных процедур, невзирая на то, что на тот момент дела в компании идут достаточно неплохо. Поскольку игнорирование такого аспекта может стать фатальным для деятельности компании, а значит, с ее ликвидацией последует и увольнение работников, ранее там трудящихся, а также распродавание «с молотка» имущества и тому подобное.

Каждый владелец компании должен помнить, что никогда и ни у кого не будет стоять цели — устранить его с бизнеса любыми путями, таким образом можно рассчитывать на всестороннюю поддержку и, хвататься за любую возможность, которая появляется дабы в максимально кратчайший временной период улучшить свое положение. Нужно не просто всячески способствовать уполномоченным лицам, желающим эффективно решить проблемы компании, но и, прежде всего, быть искренне заинтересованным самому в сохранности предприятия.

Юридическая практика знает огромное количество ситуаций, когда удавалось вывести предприятие из кризиса при конкретной поддержке его руководства, то есть без их помощи, вероятно, дела бы пошли несколько иначе. Главное, чтобы в ходе процесса не оказалось так, что к банкротству компании, медленно, но уверено привели сами владельцы. Да-да, такие ситуации тоже имеют место, а когда же данный факт будет еще и юридически доказан, обоснован и сопровожден вескими аргументами, говорящими не в пользу владельцев фирмы, то в таком случае их (руководителей) ожидает еще уголовная ответственность — за умышленные деяния неправомерного характера.

Вернемся к системе управления. В случае, когда созданные и внедренные механизмы и процедуры по каким-то причинам (к примеру, запоздалости или же мало-эффективности) не оправдали в полной мере или частичной, возложенных на них ожиданий, и экономическое состояние фирмы не улучшилось, то перед руководством компании встает выбор (не очень приятный, к слову) включающий в себя всего пару вариантов: ликвидировать свою компанию добровольно, или же дождаться когда это будет сделано в принудительном порядке на основе соответствующего судебного постановления.

Система антикризисного экономического управления фирмой основывается на ряде специфических принципов. Среди которых можно назвать такие, как:

1. Режим постоянной готовности к вероятному ухудшению финансовых дел в компании.
2. Проведение диагностирования кризисных явлений в экономической деятельности организации.
3. Осуществление так называемой дифференциации индикаторов кризисных аспектов разделяемых по уровню их опасности для экономического будущего фирмы.
4. Умение максимально быстро выдать реакцию на конкретные кризисные аспекты в экономическом развитии фирмы.
5. Объективная реакция руководства компании на степень угрозы экономическому положению дел внутри предприятия.
6. Абсолютное внедрение эффективных возможностей с целью выхода компании из кризиса.
7. Задействование (в случае возникновения таковой необходимости) в режиме реального времени определенных форм санации компании с целью недопущения попадания компании в финансовую несостоятельность.

Перечисленные нами выше принципы, выступают, так сказать, базовой подоплекой для грамотной организации антикризисного экономического контроля над компанией в случае появления действительной угрозы ликвидации компании.

Стоит помнить, что первостепенной задачей системы антикризисного управления есть не что иное, как грамотная разработка и оперативное воплощение на практике тех мер, что в первую очередь ориентированы на скорейшее восстановление платежеспособности компании, в том числе и полного погашения скопившихся кредитов, и, конечно же, экономической стабилизации компании.

Таким образом мы видим красноречивое подтверждение уже сказанным в начале словам, а именно: никто не заинтересован в закрытии компании, напротив, все больше и больше прилагаются усилия для разработки специальной политики антикризисного управления компании, если ее угораздило попасть в затруднительное положение.

Политика антикризисного управления включает в себя также и определенную часть общей экономической стратегии компании, заключающейся в формировании комплекса методик по предварительной диагностике угрозы ликвидации организации «активации» механизмов оздоровления фирмы, гарантирующих выход из кризиса.

Внедрение политики антикризисного управления компанией в момент существования действительной угрозы ликвидации подразумевает:

1. Выполнение глубокого наблюдения (на постоянной основе) за экономическим положением дел внутри компании предприятия с одной-единственной целью — иметь возможность выявить (на раннем этапе) любые факторы, грозящие негативно сказаться на будущем компании. Для эффективной реализации данных задач в системе общего контроля за экономическим положением дел в компании, как правило, выделяется группа объектов мониторинга, создающая так называемое вероятное «кризисное поле», представляющее собой действительную угрозу банкротства компании. Так, в ходе мониторинга уполномоченные лица обладают абсолютным правом на задействование как уже привычных (проверенных временем), так и специальных показателей — так называемых «индикаторов кризисного развития».
2. Определение уровня угрозы вероятного кризиса. В случае, когда в момент осуществления контроля будет выявлено какое-либо отклонение от привычного (стабильного) хода экономической деятельности, определяемого направлениями его экономической стратегии и системой плановых и нормативных экономических показателей, наряду с этим будут выявляться масштабы кризисного положения дел внутри компании. То есть будет определяться уровень реальной угрозы. К слову, благодаря подобного рода идентификации масштабов состояния компании, становится возможным реализовывать на практике (в режиме реального времени), так называемый селективный подход к тому, какой из механизмов для защиты от вероятного банкротства стоит выбрать (какой обладает максимальной эффективность).
3. Глубокое и тщательное анализирование основных аспектов, обуславливающих кризисное развитие компании. Та же разработка политики антикризисного управления подразумевает необходимость предварительной группировки этих самых факторов по главным определяющим признакам.
4. Создание системы целей вытаскивания компании из того затруднительного положения (с экономической точки зрения), в котором она оказалась по ряду причин. Задачи антикризисного управления конкретизируются согласно с масштабами текущего положения дел внутри компании. Также стоит учитывать и вероятное прогнозирование развития основных аспектов, определяющих уровень угрозы ликвидации компании. Уже на основании учета данных условий антикризисный менеджмент на том этапе может быть нацелен на внедрение на практике принципиальных задач (в количестве трех единиц), которые будут максимально приближены к масштабам кризисного состояния компании. Это может быть, как выведение компании в состояние платежеспособного субъекта бизнеса, так и успешная стабилизация финансового состояния, внесение корректив в избрание иной стратегии с целью обеспечения устойчивого экономического роста компании. То есть возможность все мероприятия так или иначе ориентированы на долгосрочную перспективу.
5. Выбор и задействование эффективных внутренних механизмов экономической стабилизации компании, которые будут целиком и полностью соответствовать масштабам его кризисного экономического состояния. К слову, внутренние механизмы экономической стабилизации нацелены, как правило, на то, чтобы в полной мере обеспечить внедрение в реальном времени экстренных мер по возобновлению платежеспособности и восстановлению экономического равновесия компании посредством использования внутренних резервов. Таким образом, совершенно очевидно, что механизмы основаны на упорядоченном применении конкретных моделей управленческих решений, которые выбираются согласно специфике хозяйственной деятельности компании.
6. Выбор максимально эффективных форм санации компании. В случае, когда масштабы кризисного состояния компании абсолютно не дают никакого шанса на то, чтобы выйти из столь негативного положения путем эксплуатации внутренних резервов компании и проверенных методик, то компании не остается, к сожалению, ничего другого кроме как незамедлительно воспользоваться посильной помощью с внешней стороны. Зачастую, как бы это сейчас печально не прозвучало, но внешняя поддержка приобретает форму санации. Стоит отметить, что санация компании может быть внедрена как до, так и в ходе процедуры банкротства. Так, если ее применили в первом случае, то компания сама имеет на то законное право не просто выступить инициатором собственной санации, но и сделать выбор в пользу той или иной ее формы проявления. Собственно, это позволит руководству компании в максимально короткие сроки решить насущные проблемы и вывести собственное предприятие на прежний уровень функционирования, то есть — избежать ликвидации.
7. Возможность гарантировать контроль за итогами внедренных ранее мероприятий по выходу компании из плачевного положения. Так, беря во внимание всю важность внедрения сформированных мероприятий для дальнейшего функционирования компании, подобного рода координации уделяется приоритетное внимание. Соответствующие обязанности, стандартно, делегируются на плечи владельцев компании. К слову, полученные результаты мониторинга регулярно выносятся на всеобщее обсуждение, поскольку это помогает увидеть различные моменты, нуждающиеся в своевременных коррективах и таким образом существенно повысить уровень эффективности антикризисных мероприятий.

Антикризисное экономическое управление: недопущение роспуска предприятия

Законодатель регулирует мероприятия по недопущению банкротства через определенные основные положения, касающиеся ситуации, когда то или иное предприятие находится на грани банкротства, и определяет их Гражданским кодексом РФ и ФЗ РФ «Об экономической несостоятельности (банкротстве) компании» от 27.10.2002 г. № 127-ФЗ.

Банкротство организации (экономическая несостоятельность) — это, по сути невозможность компании-должника расплатится по долгам. Это если вкратце. Главное здесь то, что такой вердикт должен быть подтвержден официально, в письменном формате. А сделать это может исключительно уполномоченный судебный орган, то есть — арбитражный суд. Собственно, до того момента пока не будет вынесено такого постановления, никто и ничто не вправе называть конкретную фирму банкротом. Такая себе своеобразная презумпция невиновности.

Состав и масштаб обязательств и обязанностей по платежам, как правило, определяется на момент подачи искового заявления в арбитражный суд предметом которого является прошение о признании конкретной организации финансовым банкротом.

Обязательство (материальное) — это есть не что иное, как прямая обязанность компании-должника перечислить на счет кредитора конкретную денежную сумму по ранее заключенной сделке и по прочим основаниям, прописанным в ГК РФ.

Регулярные взносы — это такие налоги, сборы и прочие платежки, что должны быть переведены в бюджет соответствующего уровня и государственные внебюджетные фонды в сроки, которые установлены договором / соглашением / действующим законодательством.

К слову, тот же ГК РФ, а именно ст.65 утверждает, что компания (за исключением казенной) может быть названа банкротом исключительно в двух случаях: если на то имеется соответствующее судебное постановление или же имеет место собственное решение, предварительно согласованное с кредиторами.

Мы сейчас не станет углубляться в весь спектр существующих в мировой практике факторов, которые прямо или косвенно могли или спровоцировали собственным появлением ликвидацию компании, а лишь напомним самые основные и наиболее часто встречающие. Итак:

• нарушение экономической стабильности компании, из-за чего выполнение ее деятельности в прежнем русле стало априори невозможным — имеется ввиду, к примеру, то же значительное завышение финансовых обязательств компании над его активами;
• весьма значительные колебания в пределах относительно продолжительного периода времени объемов его финансовых потоков — то есть очень заметным и длительным превышением объема отрицательного финансового потока над положительным и полным отсутствием перспектив для устранения столь негативного аспекта;
• финансовая неплатежеспособность компании (на достаточно продолжительном периоде), спровоцированная крайне невысокой ликвидностью его активов — в частности, это касается существенного завышения неотложных денежных обязательств компании над суммой остатка его финансовых средств и активов в высоколиквидной форме, несущих хронический характер.

Так, характер выше названных факторов показывает, что экономическая нестабильность компании, определяющая правовой факт его банкротства, по больше части является следствием задействования на практике экономического менеджмента с низкой эффективностью.

Примечательно, что законодательная и финансовая практика предопределяют несколько разновидностей банкротства: реальное, техническое, специальное и фиктивное.

Федеральной службой РФ по делам об экономической несостоятельности и финансовому оздоровлению (ФСДН) утверждены Методические рекомендации касательно проведения экспертизы подтверждающей или опровергающей присутствие факторов, доказывающих умышленное доведение компании до ее ликвидации (распоряжение № 33-р от 8 октября 1999 г.).

Законодателем также предусмотрены и сроки, в которые арбитражный суд обязан уложится — это срок до сами месяцев. Отчет начинается аккурат с того дня, когда поступил иск с требованием признать конкретную компанию финансово несостоятельной.

Условия и порядок признания компании экономически несостоятельной определяются на основе конкретных законодательных процедур.

Хотелось бы напомнить так же и о том, как именно, а точнее в какой последовательности осуществляется сам процесс разбирательства. Процедуры банкротства состоят из:

1. Подача в судебный орган искового заявления с требованием незамедлительно открыть производство по делу касающемуся экономической неплатежеспособности конкретной организации;
2. Происходит само судебное разбирательство по делу о банкротстве (после принятия судом соответствующего заявления);
3. По сути, этот этап является завершающим, поскольку подразумевает вынесение постановления признать компанию финансово несостоятельной или не признать. Разумеется, такое решение судебный орган может вынести только после того, как в зале суда будут изучены все документы и сделаны на их основании определенные выводы.

В начале нашей статьи мы уже упоминали о том, что существует на сегодняшний день некая программа под названием «Система антикризисного финансового управления». Однако упустили момент, который был прояснил, кто именно должен (имеет право) реализовывать данный проект и заниматься выводом того или иного предприятия из кризиса в стабильное русло. Собственно, сейчас мы и пришли к этому моменту, — итак, реализации данной системы управления целиком и полностью лежит на плечах группы, состоящей из особых экономических специалистов — менеджеров по антикризисному управлению компанией.

Политика антикризисного экономического управления компанией при реальной угрозе ее ликвидации подразумевает не просто грамотное ведение дел, но и соблюдение последовательности шагов. То есть:

1. Экономическое положение дел компании обязано находится под регулярным надзором. Это первый шаг на пути успешного исхода. Соответственно, если отнестись к этому пункту с крайней серьезности, то можно избежать множества негативных моментов.
2. Дальше стоит определить масштабы «бедствия» — понять, насколько серьезна угроза.
3. Заняться тщательнейшим изучением тех причин, которые (по мнению специалистов) могли стать катализаторами для появления банкротства.
4. Следует учесть, что все варианты по решению проблемы и недопущению закрытия фирмы не должны переходить за рамки его масштабов.
5. Рассмотрение каждого из вариантов по выходу из кризиса и выбор наиболее оптимального.
6. (При необходимости) — прибегнуть к санации.
7. Обеспечить должный контроль за правильностью выполнения всех мероприятий.

Последовательность действий санации:

Первое: Понять, насколько будет целесообразно реализовать то или иное действие и чем, это, собственно может обернуться для компании. Так, актуальность санации заключается именно в том, что задействование внутренних механизмов с целью экономической стабильности компании не привело к нужным результатам, более того, и без того плачевное положение углубилось.

• Аргументация концепции санации. Такого рода концепция максимально отображает идеологию применения предполагаемой санации, определяя ее будущие направления и формы. К слову, от того, какой именно подход к решению проблемы будет выбран, стоит применить одну из имеющихся концепций: оборонительную иже все таки наступательную.
• Выявление направления реализации санации. В зависимости от того, какого уровня достиг масштаб кризисного положения дел компании, идентифицированных в ходе диагностики банкротства, и выбранной концепции санации различают 2 основных направленности ее внедрения:

а) санация компании, нацеленная прежде всего на рефинансирование существующего долга — выполняется, как правило, с целью оказания помощи компании в выведении ее из состояния неплатежеспособности, в более позитивное, но лишь в том случае если его текущее состоянии не носит кризисного характера. Данное направление санации не изменит статуса юридического лица санируемой компании.

б) санация фирмы, нацеленная на его реструктуризацию (реорганизацию) — реализовывается в случае более серьезных масштабах кризисного экономического состояния фирмы и нуждается в незамедлительном внедрении ряда реорганизационных мер, гарантирующих куда более эффективные организационные формы его хозяйственной деятельности.

Как правило, данный вид санации тесно взаимосвязан с внесением изменений в статус юридического лица санируемой фирмы.

• Выбор формы санации. Форма санации непосредственно характеризует тот механизм, с помощью которого достигаются ее основные цели.

Санация предприятия, направленная на рефинансирование его долга, может носить следующие основные формы:

1. дотации и субвенции за счет средств бюджета;
2. государственное льготное кредитование;
3. государственная гарантия коммерческим банкам по кредитам, выдаваемым санируемому предприятию;
4. целевой банковский кредит;
5. перевод долга на другое юридическое лицо;
6. реструктуризация краткосрочных кредитов в долгосрочные;
7. выпуск облигаций и других долгосрочных ценных бумаг под гарантию сенатора;
8. отсрочка погашения облигаций предприятия;
9. списание сенатором-кредитором части долга.

Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию), может носить следующие основные формы:

1. слияние — осуществляется путем объединения предприятия-должника с другим финансово устойчивым предприятием;
2. поглощение — осуществляется путем приобретения предприятия-должника предприятием-санатором (для последнего это является одной из форм инвестиций — приобретение целостного имущественного комплекса или основной части его активов);
3. разделение — используется для предприятий, осуществляющих многоотраслевую хозяйственную (производственную) деятельность;
4. преобразование в открытое акционерное общество;
5. передача в аренду;
6. приватизация.
7. Подбор санатора.

При формах санации, направленных на рефинансирование долга предприятия, основными санаторами могут выступать: собственники предприятия, кредиторы предприятия, коммерческий банк, осуществляющий обслуживание предприятия.

При формах санации, направленных на реструктуризацию (реконструкцию) предприятия, основными санаторами могут быть: собственники предприятия, предприятия-кредиторы, сторонние хозяйствующие субъекты — юридические лица, трудовой коллектив санируемого предприятия.

• Подготовка бизнес-плана санации. Он представляет собой основной документ, определяющий цели и процесс осуществления санации предприятия-должника.
• Расчет эффективности санации. Этот расчет позволяет определить целесообразность всего процесса санации, оценить различные альтернативные ее формы. Эффективность санации определяется путем соотнесения результатов (эффекта) и затрат на ее осуществление в предложенной форме.
• Утверждение бизнес-плана санации.
• Мониторинг реализации мероприятий бизнес-плана санации.

Своевременная правовая поддержка — залог успешного решения проблем!